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痛點驅動商業創新,微創新的積累造就新時代 
   2020-3-24   RET睿意德 

聚焦特殊時期的商業創新,并對商業創新邏輯和行為進行了剖析。本文取自對RET睿意德聯合創始人王玉珂的采訪實錄。

突如其來的疫情

讓傳統消費方式驟變

疫情期間被抑制的線下消費轉到線上,促使實體商業數字化進程的加速和購物中心電商化的創新舉動。除此之外,此次公共突發事件還推動了行業哪些其他方面的創新,為什么?

其實,許多實體商業疫情之前一直在嘗試線上之路,兩三年前就開始萌芽,由于線下消費仍在主力,所以推動相對緩慢。疫情突襲而來,讓線上服務變得緊迫而更加必要。一些準備充分的企業在這次疫情中,銷售也受疫情影響,但憑借線上與線下融合,明顯優于那些傳統的實體商業。

業態調整是運營工作核心,傳統購物中心內容決策過去往往是經驗判斷,這導致運營效果因項目而異,決策遲緩。進入移動時代,用戶消費過程產生大量數據,為實體商業運營提供大量決策依據。以盒馬為代表的新零售企業在疫情期間的表現,使部分實體商業重視線上運營,加快了數字化轉型步伐。放棄傳統經驗而以數字化決策作為新零售本質,使運營者可以實時、動態洞察業態內容的細節變化,從而第一時間應對新情況。

再有就是產品力的創新。疫情使大多消費者被迫宅在家里,相比線上消費,心理上人們更向望對實體空間的自由與自在。一旦疫情結束,消費者將迅速回歸實體,尤其是有場景有內容的創新空間將成為粉絲首選目的地。粉絲的二次、三次傳播影響又間接驅動商業創新加速器。如SKP-S在內容方面其實都是熟知品牌,但場景與品牌形成產品力,吸引大量線下粉絲趨之若鶩。

實體商業作為消費者服務的空間載體,購物中心運營主要通過對品牌商戶的管理完成,它與消費者往往是間接服務關系。隨著數字化時代來臨,實體商業運營將第一次從品牌商運營轉移到對用戶的服務上,購物中心原來以品牌為邊界的運營模式將第一次被打破,購物中心百貨化將成為未來創新的戰場。

商業創新由問題驅動

本質是一場認知革命

2003年在經歷非典型肺炎時,國內商業的一大轉變是電商接受度極大提高。您怎樣看待突發事件與商業創新之間的關系?

黑天鵝事件是無法預測的,市場也會發生劇變,許多創新得到明顯加速,實際上,創新從來不是腦洞大開,包括這次疫情使數字化服務飛速成長,但其進程在早在幾年前開始萌動與成長,疫情只是它的催化劑。

創新之路是S型曲線,前期通常是很平緩的,它的存在與變化相對細微。非典之前的電商平臺,這次疫情的釘釘,在事件突發之前,它們已運營多年亦沒有顯著的增長,直至疫情爆發。因此我認為商業領域,突發事件和創新并不是因果關系,而是加速器,創新的本質是從消費痛點去探究機會。

相比顛覆式創新,平時運營過程的微創新才是新賽道的基石,突發革命創新是不現實的。運營過程每一個細微問題的解決,都是微創新的積累,行業里常說的一句話是,Retail 即 Detail,通過運營細節去解既有問題和痛點,而非大刀闊斧的粗放式改變,這才是商業創新認知的變革。

商業創新的核心

在于效率提升

在商業地產領域,我們應該用什么樣的視角解讀創新?什么樣的商業行為可以被稱之為創新?

從商業經營角度來說,創新本質是提升效率,否則就是偽創新。一個商業思想、一個經營方法,只要能提升效率,都可稱之為創新。 

要提升效率,可以有兩點做法。一種是組合式創新,根據消費需求將篩選業態匹配到最佳狀態,不僅最大化地吸引客流,最重要的是業態與功能流量轉換。過往依賴經驗化判斷去組織,在數字化決策中,通過品牌數據相關性分析,使品牌組合到達最大相關性,從而提升效率提升。在北京某個大型購物中心的存量改造中,我們采取了數字化手段對業態組合調整,預計未來2-3年租金有機會實現翻一翻。

其次就是創造獨特性,也就是從0到1的過程,這樣創新是最難的,風險也是最大的,這需要業主有強大有運營能力與執行能力。睿意德曾為客戶創造卡通IP娛樂化場所方案,通過引入世界知名IP品牌形象,規劃極具趣味的兒童樂園。樂園從版權授予,到游樂方案規劃、模具設計、施工以及運營團隊組建,全都從零開始,正因為獨創的IP,才形成項目競爭力。

進入數字時代,每一個市場的細微變化與需求都可以監控,創新持續的可能,特別是數據變化可直接調整服務內容與產品滿足用戶的需求。

未來的商業創新

在于深度服務與消費衍生

在您看來,未來商業地產領域內的創新會走向何方?未來的商業地產創新會與過去的創新展現出什么不同之處?

過往商業領域創新在于業態豐富下的功能疊加,未來的創新則更強調功能相乘,也就深度服務和消費衍生概念上。

百貨時代買賣交易就是它的核心,引入更多品牌為最大創新,貨品豐富性引來更多價值感。后來無止境的商品疊加遭遇瓶頸,消費者對餐飲有了新需求,所以我們看到了餐飲等其他業態。

未來,深度服務與消費衍生在創新中占更重要位置。位于西雅圖的星巴克工廠店,給顧客提供從咖啡豆到一杯咖啡產生過程,通過逼真的生產體驗環節,使顧客從視覺、味覺、觸覺到嗅覺,獲得各種深度的感官體驗,從而不斷刺激顧客的衍生消費,如咖啡機、咖啡豆、咖啡杯、居家用品等。

要做好深度服務,最重要是了解消費者的復合消費能力。通常消費者在實體商業平均只有2小時滯留時間,如何增加更多相關功能服務,使顧客延長消費,就要特別關注顧客的場外消費特點,通過大數據方法去洞察消費者全畫像,從而鎖定場外活躍消費,為提升場內轉換創造機會。

每個新商業時代的開啟

都是持續創新的積累

從百貨時代、專業店時代、購物中心時代、主題商業時代到現在的數字商業時代,不同時期給您留下印象最深的創新有哪些?

商業地產從百貨開始主要經歷了5個主要階段。百貨時代運營最痛苦問題是品牌同質化,那時百貨規模一般很小,大部分在2-3萬平方米,很難實現產品豐富性。貨品受到瓶頸,百貨升級進入到專業店時代,專業店容納了許多百貨裝不了的商品,如電器的國美、超市的沃爾瑪,家居的百安居等。

獨立專業店時代的挑戰是人流不共享,一家專業店只販售一個大品類,其人流協同能力和消費能力受到障礙,于是包羅萬象的購物中心出現了,購物中心集合了多種專業店,形成了一站式消費中心。 

購物中心的核心功能主要吃喝玩兒樂,它也面臨著同質化問題。它必須有某一個標簽特別顯性,才能脫穎而出。于是,極具鮮明的主題購物中心出現,如藝術主題的K11與芳草地,文化屬性的太古里。

進入移動數字時代,如何最大化地服務消費者,使有限空間服務能量不斷延伸。商業地產第一次從商品服務時代進入到服務于人的新時代。通過數據的篩選與分析,差異化與個性化服務成為實體商業的競爭力,如盒馬數字化服務,使之效率比傳統商業提升1倍以上。

從進化角度,每個商業新時代都是上個時代微創新累積的結果,也是上個時代痛點與挑戰解決的新征程。

增量時代創新看功能

存量時代創新看人性

增量時代和存量時代在創新方式上有哪些不同?

商業地產一直處于增量時代,中國城鎮化率已達到60%,目前中國進入增量存量并存的時代,未來將以存量改造為主。

增量時代,消費規模也在隨之擴大,商業以功能開發滿足需求為主,比如一個購物中心有零售、餐飲、教育、文化以及娛樂等功能。進入存量時代,消費規模基本穩定,如何洞察他們需求變化是存量改變的核心內容,存量時代重點關注人性變化。

進入存量時代,對舊城改造,傳統方式就是推到重來,其本質用增量時期思維進行開發。作為文化傳承與城市精神價值的保留,對舊城改造,要重點關注屬地人群需求進行保護性改造,為保留民俗文化和歷史特色創造條件。

作為新舊融合存量市場改造,對歷史的、文化、人文等保留成為項目特色的重要歷史標志。通過大數據來捕捉,再對人群進行消費優化和疊加,使商業更加滿足客群需求。總之,存量時代和增量時代的創新區別,增量時代講究大而全,存量時代更考驗我們對人性的挖掘。

健康生活意識提升

是一場消費升級

當下,消費對經濟的拉動有十分重要的作用。在疫情期間消費被抑制的情況下,商業對內需的拉動方面會有怎樣的變化?

2019年起,消費對經濟的拉動已經接近60%,短期內突發疫情抑制了相當一部分消費。
在短時間內,生活必需品還保持正常的需求狀態,雖游逛次數有所減少,但客單價提升了,非剛需類產品和服務是受影響最大的,從另一方面來看,防疫相關的消費增加幅度非常大。 
另外,利用線上收集了消費者行為數據,這有利于我們對商業內容的調整。疫情結束后,人的社會性發揮作用,對公共空間需要也會促使他們向購物中心聚集。
除此之外,這次疫情極大地使人們意識到健康生活方式的重要性,有意識地準備相關內容和商品,實際上也是購物中心對其基礎功能之上的消費升級。

短期增收靠應急機制

長期恢復靠資源調配

在您看來,此次疫情的發生會使人的消費心理、行為或生活方式產生哪些深遠的變化?這些變化又將如何持續影響國內商業?

本次疫情對于商業運營是一次突擊檢查與重新認知的機會,長遠而言,我們也看到消費者的心理悄然改變。

疫情期間,線上消費增長了200-300%、而購物中心線上業務消費增長了100%、線上辦公用戶量增長了60-70%。這次疫情從工作、生活、消費方面深深改變了人們的理念。

健康和安全的認知是人們體悟最深的,短期內它將繼續保持剛性需求。除了人對健康的重視以外,人們對商品品質也有更高要求。另外的一個潛在需求在于,人們長時間宅在家里,回歸自然與自由空間的需求,催生具有愉悅感的美學空間加大發展。與此同時,無接觸式的服務,使人們更加理解人工智能的重要性。

應對這些行為改變,我認為實體商業當務之急要抓住兩個關鍵:應急機制和增長恢復。

在突發事件來臨的時候,良好的應急措施能在短期幫助企業營收增加。員工防范、消費者安全養護一刻也不能放松,公共空間衛生還需持續嚴格把控。同時疫情期間主動承擔社會責任,通過公益實踐塑造商業品牌形象。突發事件對業主與租戶都是傷害,如何建立與商戶的共贏機制,要團結商戶而不是博弈也是當下緊迫任務。之前長期虧損的店鋪,借之時間進行優化調整。 

長期要實現大增長,就必須有效率改變。疫情過后,購物中心要為快速反彈的品類做好準備。另外,線上渠道建設籌劃自己的私域流量,這是未來深度服務的基礎建設。對于數字化轉型,它涉及組織架構調整、員工培訓等,從管理角度要匹配新業務。

2020或將成為

數據新基礎設施建設元年

去年,首店、夜經濟等熱門話題受到業內的持續討論和關注,您認為今年這些話題的重點會發生哪些變化?又會有什么樣的新話題衍生出來?

雖然夜經濟及首店經濟受疫情影響處于停滯狀態,我認為首店和夜經濟今年還會持續發展,去年兩大商業話題在今后還會延續。

今年商業新話題將是數據基礎設施建設。過去,人們將重要投入到商業物理空間,以數據流產生為特點的新基礎設施建設往往是被忽略的。隨著5G時代到來,可以有更精準的室內小基站定位去對消費者進行識別,這是非常重大突破,它將商業消費的數據孤島通過結構化數據連接起來,因此我認為2020年商業地產將迎來數字基礎設施建設元年。 

那么,以5G為基礎的數字消費,未來將從3個方面布局商業新常態:

第一是建立多維渠道。線上線下融合形成的數據資產將成為商業運營的標配,消費群與實體商業將通過數據建立更緊密和更有互動感的聯系;

第二是收益改革。效率提升是運營管理的終極目標,新的數字基礎設施下,產品重組和消費衍生變得更加容易調整,其效率將得到最大化提升。品牌商戶經營不再以租期為節點進行計算,而是流量及轉換效率進行付費,使業主與品牌商的利益更緊密;

第三是組織再造。未來商業核心能力是籌建數字化運營團隊,這是企業最重要的核心資產,也是企業競爭力的重要組織保障。

 
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